Les performances passées ne préjugent pas des performances futures : cette mention est obligatoire sur toute publicité d’un placement financier. Dans le recrutement, c’est tout l’inverse — d’après Laszlo Bock le premier prédicteur de succès d’un recrutement (à seulement 29%) est la performance sur une tâche similaire aux futures missions (test technique, case study).

La prise de références arrive loin derrière : elle n’expliquerait que 7% du succès d’un recrutement. Pourtant, menée effectivement la prise de référence est un excellent moyen de mesurer la performance sur une tâche similaire — parfois encore plus efficace qu’un test technique. Voici quelques conseils pour intégrer cette étape à votre process de recrutement.

Partons du principe que votre process de recrutement suive un modèle classique :

  1. Premier appel de screening
  2. Entretien technique sur site (ou à distance)
  3. Entretien physique avec le futur manager
  4. Entretien physique avec le fondateur
  5. Rencontre avec le CEO
  6. Prises de référence

Quand arrive l’étape de la prise de références, vous avez déjà consacré énormément de temps (le vôtre et celui de votre équipe) aux entretiens. Quand vous recevez le feu vert final vous avez déjà tellement engagé d’énergie dans les autres étapes qu’il est quasiment surhumain d’échapper à la “Sunk cost fallacy” et à moins d’un retour d’expérience catastrophique vous enverrez avec hâte l’offre en réalité déjà décidée.

C’est clair : cette organisation n’est pas optimale. L’impact de la prise de références est proche de zéro pourtant vous ne voyez pas d’alternative : les candidats ne vous donneront jamais de contacts plus tôt dans le process et il est illégal et très dangereux de faire une prise de références sans le consentement explicite de la personne. Comment sortir de cette impasse ?

C’est simple ! Suivez cette série de questions le plus tôt possible — de préférence dès l’appel de screening :
  • Nous avons une phase de prise de références à la fin du cycle d’entretiens et nous préférons en parler le plus tôt possible dans un souci de clarté. Dans ta situation, à qui nous conseillerais-tu de parler ?

    [Première réponse]
  • Merci, à part cette personne, à qui devrions-nous parler chez Entreprise X ? Peut être un manager ou un collègue ? [Important de développer cette étape pour passer le “premier rideau” de prises de références, qui vous donneront probablement moins d’informations. Bien sûr, ne soyez pas trop insistant.]

    [Le candidat donne 2–3 noms supplémentaires]
  • Ok, disons que je souhaite discuter avec John Doe. Pourrais-tu m’épeler son nom pour que je puisse le retrouver plus tard ? Je ne ferai évidemment rien sans ton accord écrit. [Faites en sorte que la personne comprenne bien que vous allez lui redemander plus tard dans le process].

    [Le candidat épèle le nom]
  • Merci ! Du coup, que penses-tu que John Doe dira dans sa prise de références ?

    [Réponse #1, à documenter]
  • Merci. Nous allons aussi demander à John Doe “sur une échelle de 1 à 10, à combien nous recommanderais-tu de travailler avec cette personne ?” Ce n’est pas une question facile mais pourrais-tu me donner une estimation ? [Encore une fois, trouvez le juste milieu pour mettre la personne à l’aise et en confiance — c’est aussi dans son avantage d’être transparent le plus tôt possible afin de ne pas perdre de temps dans les entretiens si la prise de références finale doit être négative]

    [Réponse #2, une note en dessous de 6 est un point d’attention]
  • Merci beaucoup ! Que penses-tu qu’il manque pour que la réponse soit 10 ?

    [Réponse #3, la plus importante]

De cette manière, vous expliquez clairement que vous contacterez l’interlocuteur annoncé à la fin du cycle d’entretiens et obtenez des informations essentielles et transparentes le plus tôt possible dans la discussion, de manière à pouvoir gagner du temps sur la suite.

Cet échange permet aussi aux candidats de se préparer, et parfois de se justifier et de donner leur propre vision sur leurs expériences passées — il ne faut pas oublier que les mauvaises recommandations ne sont pas systématiquement un mauvais signal (“John me donnerait probablement 1/10 : il a détourné des fonds et c’est moi qui l’ai dénoncé”).

Et vous, comment effectuez vous la prise de références jusqu’ici ? Cette méthode semble t-elle applicable dans vos propres entretiens ?

Ces conseils sont inspirés du chapitre ”prise de références” dans l’excellent Who — The A Method for Hiring, à lire plus en profondeur pour améliorer tout votre cycle de recrutement, du premier contact à l’offre !